对于家族企业的下一代接班人来说，领导力的发展问题非常突出。一方面，上一代家族领袖会对下一代家族形成强势的影响；另一方面，家族企业的接班人一旦进入企业内部，很难具有普通职员那样拾阶而上的现实条件，而是直接面临复杂的公司管理系统和多变的业务场景。
■ 文 / 张劲松

对于家族企业的下一代接班人来说，领导力的发展问题往往非常突出。一方面上一代家族家族领袖所具有的鲜明、突出的领导力特征可能会对下一代家族形成强势的影响，乃至压力、甚至误导；另一方面，家族企业的接班人一旦进入企业内部，很难具有普通职员那样拾阶而上的现实条件，而是直接面临复杂的公司管理系统和多变的业务场景。这种情况下，对管理经验和人生阅历有限的年轻的接班人来说，困难和挑战可想而知。

那么，对于未来的家族企业领袖来讲，领导力的发展可否遵循一些关键原则，而取得事半功倍的效果？在超过20年后的华人家族企业接班人领导力发展的辅导经历中，我们总结了以下几条建议。

自我价值

哈佛大学星教授Tal Ben Shahar的《领导力心理学》的课程，第一节课引用了儒家经典《大学》的名句：欲平天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。领导力本质上是一种支持和给与的能力，而非驾驭和控制。好的领导者都能够帮助团队成员发挥自己的价值，实现自己的价值。而能够做到这一点，领导者首先要明晰自我优势价值。

传统上对优势价值的定义，往往来自于社会角色的比较价值。比如一位女性心理学家举的例子，当她学生在一起是她认为自己是老师，在大众面前她是心理学家，而在一个心理学年会上，面对一群男性心理学家，她觉得自己只是一个女人。在家族企业中，处于家族事业的接班人未来掌门人的角色，在社会系统中，会具有很多优势。但这些社会角色所赋予的比较价值，并不是一个人最宝贵的优势价值。

自我优势价值，还需要对“自我”进行定义。心理学家认为一个人真正形成稳固的自我，一般发生在30**12316;40岁左右的中年时期。这个时期已经经历过工作的磨炼，经历过为数不少的职业角色，在家庭关系中也经历过为人子，组成家庭，乃至为人父母，这时形成的自我会更加稳固。这个世界上只有少数幸运儿在青少年阶段便发现了自我，之后沿着自我发展出不同寻常的人生轨迹。大多数人都要经历岁月的磨炼和人生道路上各种角色的拷问，才会最终找到一个可以让自己安宁的角色。

明晰自我优势价值，需要借助自我反思，测评工具，以及高质量的反馈团队等一些有效的手段。一个不懂得自我反思，自省，自我觉察，自我探索的领导人，领导力发展的可能性微乎其微。而要发现自我的优势价值，一些客观的测评工具可以提供很好的参考。同时在未来领袖的身边，他的朋友，老师，长辈可以有合适的人在适时地给与有效反馈，也非常重要。

人才系统

家族企业未来领袖的领导力发展，自始至终都会伴随着一个问题，便是未来领袖需要一个牢固的支持团队。绝大多数家族企业的未来领袖，都会从一开始，焦虑如何去组建一个适合自己、支持自己的接班人团队。进入这个团队的成员，不仅会在能力结构上对接班人形成一个有效补充和支持，还会成为未来家族企业的核心管理成员。而建立一个有效的支持团队，最好的办法并不是依赖于某种“慧眼识人”，而是建立一套人才管理和发展系统，来为未来领袖源源不断地输送接班人团队所需要的新鲜血液。

要建立这样一套人才管理和发展系统，大多数情况下人们首先会想到一套招聘系统。但是事实上，招聘系统远远不够。首先需要能够支撑起人才系统基本人力资源模块，即：岗位系统，薪酬系统，绩效系统。通过岗位系统明确接班人团队所要履行的岗位的职责，也在岗位级别中获得充分的身份认同感；通过薪酬系统做好接班人团队的保障工作；通过绩效系统进行有效地激励和反馈。在基础的人力资源管理模块上，依据家族企业的业务特点，明确任职资格，胜任力模型，职业发展通道，人才库，涵盖校招和社招的接班人计划。在这样的系统中，以赛马而不是相马的方式，保障人才团队的有效输送。

培育领导力