娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。

■ 文 / 邬爱其

娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。

组织体制：一个大脑、N个终端

从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。

组织体制：高度扁平的组织架构

大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。项目决策最多通过三层：普通员工上报部门负责人，部门负责人再上报给副总，副总最后报给宗庆后。过去很长一段时间里，娃哈哈的组织结构更扁平，连分管下面各业务部门的副总都没有。娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因至少包括以下三方面。

首先，宗庆后高度敬业的性格和习惯担当“大家长”的责任，喜欢并敢于做决策；其次，宗庆后及时获知各类决策信息，而且信息是高质量和系统性的，以确保决策的科学性；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责，及时、客观地反映问题和信息。

外界常说，事无巨细是企业领导者的一大弊病，但宗庆后领导下的娃哈哈却能继续高效率运行，正是因为宗庆后把自身的这种能力与组织管理完美地融合在一起，也正是因为这种高度扁平化的组织，让身处其中的娃哈哈人能高效率、高质量地完成项目。

分级授权：集中指挥、统一调度

娃哈哈的集团管控能力很强，一是注重集团总部的平台能力建设，业务平台和行政平台不仅要向集团下属单元发布明确的指令，更要对集团下属单元进行赋能，以提升下属单元的执行能力；二是注重集团内部的流程建设，从公司整体战略上优化总部流程，从业务有效性上完善集团下属单元的内部流程，并强调各项流程之间有机对接。

快变是快消品行业发展的最大特点。针对这一特点，娃哈哈一直沿用“高度集中的分级授权管理模式”，将全国各地的生产基地和分公司的人、财、物、产、供、销等关键要素集中起来，由集团统一控制和调度。

娃哈哈集团总部是一个非常强大的指挥中心，许多大项目的执行都由总部统一调度资源，宗庆后在总部授权多个部门对集团进行统一指挥、协调。从总部的职能部门设置来讲，娃哈哈有两大很重要的指挥协调部门：一个是企管办，另一个是总经办。企管办是娃哈哈的业务中枢，在娃哈哈集团中充当着重要角色：一是整个娃哈哈集团的生产调度指挥；二是参与整个公司权责流程的建设；三是参与机构一些业务流程的搭建和优化。总经办是娃哈哈的行政中枢，承担大量的对外事务、战略策划、行政办公以及生产、人力资源、财务等相关的行政工作。