反脆弱一词是塔勒布在《反脆弱》一书中的原创，用来形容脆弱的对立面。反脆弱不等同于强韧性和复原力，而是超越！即具有反脆弱性的事物能够在冲击中变得更好！

从国家宣布因疫情扩散导致延迟开工开学开始，众多企业及政府单位纷纷选择远程办公抵抗疫情，企业应对疫情的战斗正式打响！疫情肆虐，考验的不单是那些战斗在一线的天使们，同样的，也是在考验那些在后方的企业生产供应体系。随着复工的企业越来越多，各行各业的企业家们也都向企业员工发出公开信表达慰问的同时，也在反思自身如何有效地渡过本次危机？同时，在面向未来的时候，要如何提升自身转危为机的组织能力，来适应这些变化和不稳定性？

这是一次真正考验企业生存力的时刻。疫情对市场、交易、生产、经营冲击的同时，也给了我们足够多的时间去思考，并充分利用这段“过渡期”来苦练内功。田涛老师在《危机时期，拒绝悲观主义》一文说到，“经历了凛冬而依然挺立的企业和企业家将会走的更好、更强健”。

我们面对的这个世界，充满着不确定性和不可预测性，一切都在不断地变化之中。塔勒布在《反脆弱》中提到，如果我们能够掌握反脆弱的能力，那么我们就具备了从波动和无序中获益的机会！在外部环境不断地变化中，也会使得我们自身变得更加强大！

如何建立这种反脆弱体系？我们从打造反脆弱的组织谈起。

改革开放以来，中国企业伴随着改革红利快速发展。但其中大多数企业只能“领风骚三五年”。这些企业在发展前期跟着政策和风口起舞，规模快速做大，但因管理动作跟不上，一有风吹草动，便陷入困境，甚至逐渐走向衰落，这就是典型的“脆弱型组织”。可以和环境同甘，不可和环境共苦。

布莱夫曼2006年出版了一本名为《海星与蜘蛛》的书籍。书中提及的两种生物：海星与蜘蛛，分别代表了两类组织。海星这种生物是没有头的，它的智能控制分布在肢体的各个部分，砍掉海星的一条“手臂”，这个“手臂”可以演化成另一个海星。蜘蛛则不然，它的智力集中在大脑，只要你把蜘蛛的头去掉，蜘蛛就会死亡。“脆弱型组织”就类似蜘蛛，一旦外部环境变化，关键功能被破坏，整个系统就瘫痪了。而“反脆弱型组织”就类似于海星，面对随时突发的风险和危机展现出了超强的生命力！

根据我们过往的企业咨询案例经验和相关的研究发现，“脆弱型组织”具有以下几个特征：

企业创业期的成功，更多是依赖创始人敏锐的商业嗅觉、果断的决策力、对机会的把握、以及能够关键资源的整合能力。在企业进入快速发展的通道后，“天赋”变成了人治的温床，经验判断则处处排斥着理性思考，亲力亲为则走向“破坏规则”。长此以往，组织开始变成“蜘蛛”，对外界的反应滞后，脆弱的特征开始显现。

在“脆弱型组织”中，组织通常表现为稳定的形态，组织内个体优先考虑的往往不是客户的利益，而是与职能部门利益直接相关的问题。由此导致本位主义盛行，客户的声音、竞争的讯号无法有效传递。在这类组织中，他们往往非常关注平衡和秩序，不宽容试错，导致的结果通常是新人难以涌现，新业务难以成长，组织活力持续下降。

在这样的组织中，个体都以取悦上级为目标，强调个体绩效。个体绩效的衡量标准往往是领导的个人满意，而不是客户满意。在日常工作中，会产生大量的公文、报告、表格等形式文件，导致组织效率低下，甚至会造成官僚主义、唯上主义、文牍主义的产生。华为轮值董事长徐直军在2020新年致辞中提到，“坚决把不思进取、靠混关系、做报告坐上管理岗位、历史上挖过坑的干部撤下来”。让组织充满激情，就是要远离这种脆弱性！

鼎盛时期的柯达占据了全球2/3的市场份额和90%的利润。但在胶片市场迅速萎缩时，由于既有的利益格局，组织人事繁杂，导致它变革无力，眼睁睁错过了产业的数码转型。这是典型的变革无力症，面对危机时丧失变革意愿和主动性，导致组织越来越脆弱。相邻时期的诺基亚和摩托罗拉亦是如此！

总而言之，“脆弱型组织”的核心特点是缺乏规则。如果企业中的沟通、汇报、决策等基本要素缺失，当他们一旦遇到内外部冲击就会慌乱失措，无所适从。团队上下不敢决策，关键业务动作无法管理，不知道管什么，不知道怎么管，就这样，内部的脆弱性在危机面前暴露无遗。