导读：无论是行业的边界，还是企业的边界、组织的边界，在数字化背景下，其实都被打破了。面向未来，企业必须不断打破边界，构建一个广泛连接的生态结构，和更多成员协同，才能领先于其他企业。

形成协同效应的第一步，就是重构企业边界。

01 数字化时代，企业要打开边界

企业边界（Enterprise boundary）是企业组织结构的基本特征之一，它是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。

企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成。经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。

从企业边界的定义来看，我们就可以理解为什么今天更加需要重新构建企业的边界，因为在互联网技术之下，企业原本的很多经营活动，更应该通过市场手段来完成，而不是固守企业自己的边界。

近段时间，我们常常被问到“企业的边界到底在哪里？”我们的回答很明确，企业的边界因顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里。

企业因为顾客而存在，因此顾客的成长性是第一位的。如果企业不能和顾客一起成长，就失去了自身生存和成长的空间，所以企业成长性取决于顾客成长性。

今天，因为技术本身的进步，导致生产者和消费者边界被打破，行业边界变得模糊，传统行业被颠覆，组织管理方式也随之改变。企业需要围绕顾客需求建立起来似水一样，灵活应对变化的外部环境的动态组织。

稻盛和夫的“阿米巴”、洛可可的“细胞管理”、海尔的“小微”、华为的“铁三角”等模式，都通过划小单元的企业内部边界重构。消除了企业的低效率，并有能力快速响应顾客需求。

随着互联网时代移动互联的出现，组织和顾客的沟通平台发生了翻天覆地的变化，行业之间的边界越来越模糊，组织之间的竞争转变为无边界竞争。

在数字化时代，企业的价值创造和获取方式都发生了变化，行业层面甚至表现为从“约束边界”向“跨界协同”转变。

因为顾客可能会有新的需求，而提供满足顾客需求的或许不再是企业自己，也可能是价值链上或者是价值链以外的合作者。当企业边界打开，进而通过合作者拥有了满足顾客需求的新能力时，即使面对数字化时代，企业也不需要再焦虑。

02 实现企业和顾客的无边界融合

作为“核心竞争力”理论的创始人之一，普拉哈拉德曾经指出，企业竞争能力的来源在2000年之后会发生变化。原来竞争能力来源于企业内部资源，未来的竞争力是由顾客决定的。

企业竞争力来源的转变，使得管理者一定要转变对于顾客和市场的认知，从内部资源视角转向外部顾客视角。就是因为企业竞争力来源的变化，才使得组织边界和生产边界得以延展。

传统认知的一个误区是，顾客是产品的被动接受者。因此企业每一次推出新产品，销售人员就不得不去寻找顾客，形成的结果是企业不了解顾客真正的需求和偏好；顾客对企业生产的产品并不满意，进而形成企业产品囤积的恶性循环。

其实打破这种恶性循环的方式就是，将顾客融入企业价值链创造过程的环节上，从创意产生、产品设计、产品制造、渠道选择、产品交付到服务实现，都要和顾客紧密联系在一起。

全球知名公司有一个共同的特点，就是让自己的品牌融入人们的生活，比如谷歌、微软、IBM、可口可乐、通用电气，还有我们熟悉的苹果等。

无论我们在世界的什么地方，无论我们使用哪一种语言，无论生活方式或文化习惯如何，使用这些品牌都不会有任何障碍，也就是说这些企业已经和顾客融为一体了。因此，我们知道，做得好的企业就是要实现企业和顾客的无边界融合。

当顾客可以全程参与企业的价值创造时，企业便有途径充分接触和理解顾客对于产品认知、产品需求以及趋势理解的变化。只有这样才可以真正打破企业和顾客的边界，指导企业进行高效的价值创造，完成社会范围内的资源有效配置和合理利用。否则，企业将很难适应市场的变化，甚至是为企业的发展带来灾难性的后果，比如诺基亚和柯达。

03 边界融合加速企业转型

任何一家大企业的业务转型都很难，但打开边界就可能加速变革。

新希望六和在2013~2016年，因为坚持引领企业践行关于跨界和协作的理念，实现了一家大型农业企业的转型。