精益生产管理的概念是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的，有关人员在进行了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织精益生产管理方式，于是称之为精益生产管理，以针对当时美国大批量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产管理意味着及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它综合了大批量生产与单件生产的优点，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产，是生产管理中的精锐部分，其核心思想是将生产达到一个巅峰状态。在生产管理中，精益生产管理的要务就是打造最好的生产项目管理。

    精益生产管理的产生与推广

    20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及精益生产管理史上具有极为重要的意义。

    第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点日渐明显。为了顺应时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产管理，作为多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，在实践中被摸索创造了出来。1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司轿车厂，当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多，但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

    战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情另谋出路？丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国大不相同，具有浓厚的家族观念、服从纪律和团队精神，经济和技术基础也与美国相距甚远，当时没有可能全面引进美国的成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一，“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

    丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的精益生产管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。上世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于精益生产管理。

    精益生产管理的特点

    1．拉动式准时化生产

    以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式，即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

    2．全面质量管理

    强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

    3．团队工作法