六西格玛项目立项选择五大点如下：

第一点：确定现状

六西格玛改善项目，首先是问题导向的。项目负责人所要完成的第一个任务是要了解现在存在的问题：是质量的问题、交货的问题、产品开发的问题、库存太高的问题、货款逾期不能收回的问题，是中长期面临的挑战还是短期存在的问题，问题的描述最好有数据。

第二点：确定目标

编者建议六西格玛项目的目标确定时要遵循三个原则：

一是“聚焦”。在制定项目目标时，项目倡导者和负责人切忌“大而全”，避免通过一二个项目消除企业内多年来的积习、实现效益的“大跃进”。建议每个项目选择1-2个主要的目标。

二是“现实”。不能指望在一下子把不良率从5%下降到0.5%。

三是“关联”。对于降低库存、减少应收帐款等指标，编者建议再配一个制衡的目标：“提高准时交货率”配“降低库存”，“改善客户满意度”配“减少应收帐款”。这样防止为了满足部分条件，牺牲整体利益。

第三点：确定范围

第三个事项，是要知道项目需要涉及哪些改善流程，该项目在达成目标后可能给组织带来的财务效益种类，项目对我们的业务影响是多大。

有过项目经验的人知道，有些项目从开题到完成整个过程比较轻松，有些项目启动后一年都没什么进展。因为在项目开题、分析、发掘的时候又发现了新的、相关的问题；在分析、发掘这些新的问题时，又发现了新的问题。如此不断扩展，几个月以后，项目组只解决了两个问题，发现了五个新问题。从而使得项目的范围不断扩大，项目陷入没完没了的状态。

因此，首先建议在项目组开题时尽快讨论、确定项目所涉及的范围（可以是某个产品线、也可以是库存中的某类在制品、或是客户投诉中占投诉总额30%以上的某一种投诉，等等）。对于项目过程中发现的新问题，除了那些可以马上消除的浪费，项目负责人可以把它们记录在册，作为下一个项目攻克的对象。

第二，衡量项目成果的标志，一定要是该项目在达成目标后可能给组织带来的某种财务效益（譬如类似于采购成本下降的直接节约，或公司内仓库面积减少的软节约），计算节约的方法和公式、预计给公司带来的效益要明确。项目负责人在过程中至少还需要与财务负责人沟通项目的进展和可能影响财务节约因素的变化。在项目结束后，项目负责人要请组织的财务主管确认整个项目在财务上对公司的贡献。以利于明确六西格玛项目在整个组织中的意义，也是体现对项目组成员的负责。

第三，项目的财务量化指标、影响范围，也决定了项目开展的方式。一般而言，做一个绿带项目，大概需要3-4个月的时间，需要项目负责人和团队成员花费大量上班的、下班的时间才能完成。如果最终的结果只能为客户和公司节约几万元，那就可以认为项目负责人选错了六西格玛的工具。正常来讲，每个绿带项目需要产生40万人民币的节约，每个黑带项目需要产生100万人民币以上的节约，才算合理。

因此，在项目立项时，给项目起名字，非常重要。

首先尽量用动词开头，譬如降低（reduce），增加（increase）等，避免选用研讨、考虑之类的学术性字眼。因为我们毕竟是在为企业创效益。

二是用数字表明项目要达成的目标。譬如，从70%提高到85%。

三是表明该项目所涉及的领域。譬如库存、质量、销售收入、成本等。因此，项目标题应是：缩短A产品交货期30%，提高客户满意度10个百分点（从75%到85%），降低B产品成本10%之类。如果百分比还不清晰，就直接写节约C材料采购成本五十万人民币。让题目看起来一目了然。

第四点：确定团队

项目负责人在启动精益六西格玛项目时的一个重要任务是挑选项目组的成员。在进行这项任务时，编者有两个小建议：

1、项目负责人需要利用利益相关者分析和SIPOC二个工具分析这个项目可能涉及哪些部门和人员，他们对这个项目的态度、影响和顾虑。挑选项目参与人员，可能会如何转变部分部门和人员的态度。

2、选择团队成员时，项目负责人一定要选择能做事的人一起，而不是选择相关部门的负责人。部门负责人大都忙于各种会议、忙于管理她所在部门的成员等工作。而且，在许多时候，六西格玛项目的负责人并非组织内中层或以上级别的干部，在开展项目的过程中，项目负责人不仅很难管理由部门负责人组成的项目组成员，而且召开全体组员参加的会议都有困难。

第五点：确定支撑

当项目运作之先，项目负责人首先要明白需要领导或倡导者的哪些支持，特别是立项前的关键时刻，项目负责人要非常具体的让领导或倡导者知道需要他们支持什么。比如人员协调到位、必要的财务投入、生产现场的协调权限、充足的实验物料等等，都要在立项报告中阐明。