武当山是闻名遐迩的道教圣地，十堰更是名符其实的汽车城，所以说十堰从古至今都享有盛名，除了有得天独厚的自然馈赠之外，绝对离不开人为的努力。明永乐皇帝动用30万人，历时14年建设了武当山规模宏大的皇家庙宇，历尽道家几百年的修行方得武当盛名。新中国确定在十堰建立二汽，经过几代人艰苦卓绝的努力，才有了今日汽车城的辉煌。但要延续今日辉煌，汽车人将如何修行?或许我们从东风实业有限公司及其下属的东风(十堰)车身部件有限责任公司数字化建设的历程中可以窥见端倪。

关于车身部件公司，公司总经理谈政介绍：

车身部件公司是东风实业有限公司的全资子公司，创立于1972年，经过多年的市场与产品耕耘，实现了年产值近7亿的企业规模。公司主要产品有四大类，包括保险杠总成、踏板总成、悬置和操纵机构总成以及车身冲焊件等，具备四大总成产品独立设计、CAE分析、试验验证的能力。在车身零部件行业内，尤其是中重型商用车零部件行业内，无论是规模、研发和制造能力，车身部件都处于领先地位，公司刚刚申报了湖北省细分领域隐形冠军称号。

东风车身部件公司面临的市场压力

当前，汽车零部件行业面临的主要压力是市场竞争和成本竞争的压力。整车厂、主机厂连年降价，对工艺研发和质量保证能力的要求日益提高，需要企业增强自身技术、质量和成本控制能力，才能在日趋激烈的竞争环境中处于不败之地。车身部件的企业战略目标是“做精、做强、做久”，要实现这个目标，提升自身管理水平，增强企业体系力、竞争力和抗风险能力是最重要的法宝。

关于东风实业有限公司的数字化建设，总经理张红这样看：

东风实业是以离散型制造为主的零部件集团企业，业务覆盖商用车、乘用车车身、底盘、动力总成零部件、新能源汽车零部件以及非汽车产业等多领域，2018年合并口径销售收入过百亿元。公司现有子公司35家，其中全资12家，合资23家。公司产品众多，品类繁杂，工艺多样。

东风实业有限公司的信息化布局

东风实业的信息化起步很早。在1999年就启动了财务会计电算化项目建设，2012年推进了以集团财务和人力资源集中管控为目标的第二轮信息化建设。经过近20年信息化建设推进，取得了一定的成效。在集团层面基本建立了以财务和人力资源为中心的用友NC集团信息化管控架构，在子公司层面大部分建立了以进销存管理为中心的ERP系统，部分单位的生产、研发等管理领域实现了信息化，干部员工的信息化、流程化、标准化意识逐步提高，为后续的信息化建设打下了比较好的基础。

不断深入的管理诉求

在公司不断的发展过程中，我们发现在内部管理和信息化建设方面仍然存在一些短板和薄弱环节。比如，在集团管理体系统筹下，子公司作为独立法人，既要确保合规运营，又要激发子公司的灵活机制来应对市场竞争，因此，各子公司的管理体系存在的一定的差异性;再如，集团管控财务数据结果，对子公司经营管理过程信息无法做到及时掌握。信息化建设中存在架构不系统、标准不统一、使用效率低、运行效果差、横向差距大、人才储备少等一些问题，都需要在下阶段逐一解决。

企业改制面临新挑战

2017年，东风实业完成了一次整体改革，成为一家混合所有制独立法人实体，这是近年来涉及人员最多、资产总量最大、企业户数最多、情形最为复杂的国有厂办大集体企业改制。面对市场竞争和经营压力，信息化建设迫在眉睫。罗元红董事长说：“我们必须确保改制以后各单位按照设计的管控流程合规行使经营权力，确保公司总部能充分、及时、准确、无偿地获取各单位的经营信息，让各个经营团队在‘在玻璃房子里面跳舞’，确保企业经营管理真实、透明、规范、可控。”信息化建设是企业适应新的市场竞争环境的迫切需要，是企业夯实管理基础、构建管理体系、实现跨越式发展的迫切需要。因此，在2017年改制之际，东风实业将信息化建设作为企业重要发展战略之一，以“放活主体，提高效率，创造价值”为目标，以“管运分开，信息透明，流程标准”为原则，选择服务商天津耘和智能科技有限公司十堰分公司、南京志翔科技有限公司(TeamCenter实施方)合作，启动了第三轮的信息化建设工作。

本轮的信息化建设，达成了几个目标：

一是进一步明晰了东风实业信息化建设的战略方向和实施路径。制定并发布了DFi-MAST信息化战略，确定了2018-2022年五年建设规划和实施路径，并设计出了切合实际的IT治理体制，为公司以“管理精益化”中期目标指明了方向，明确了路径。

二是基本建成了集团信息化系统的总体架构。数据标准化、流程标准化形成体系，主数据管理系统、ERP系统、PLM系统已先后在部分子公司上线，IT标准化架构已经建成。同时，新系统与老系统之间，集团总部和子公司之间的信息集成接口已经开发部署完毕，消除了大部分信息孤岛，横向和纵向的IT集成架构也部分建成。

三是部分领域的信息化建设成果初步显现。集团化技术工艺管理平台初步建立，实现产品数据集中管理，项目管理、产品质量先期策划通过IT系统管控;子公司ERP系统上线，特别是部分子公司MRP系统上线，实现投入产出和精益生产方式的实施落地;人力资源集团化IT管控体系基本建立，薪资发放和人工成本实现完全统一，人力资源共享服务大幅降低了管理成本;移动化办公系统上线降低了沟通成本，提高了协同效率。东森密封件、东风沿浦2家单位当年建设、当年见效，获得了湖北省经信委颁发的2018年度“两化融合”示范企业称号。

四是信息化建设后发先至，取得了多项领先突破。项目推进的速度很快，标准化和系统集成架构、集团化人力资源IT管控体系、集团化技术工艺IT管控体系、多工厂MRP协作生产模式均具有比较优势。通过一年多的努力，完成了业内三到五年的任务目标，实现了追赶型跨越式发展。

五是信息化建设带动了各系统全面推进管理提升。上下两级的规划，技术、工艺、财务、人力资源、供应链等各系统团结协作，齐抓共管，围绕项目目标展开各项工作，针对问题持续改进、不胜不休，用实际行动彰显了改制后的“奋斗者精神”。

六是上下两级信息化、标准化、流程化、集团化意识显著增强。随着信息系统的依次上线和实施效果的持续显现，公司上下对信息化建设的信心逐步增强，信息化意识明显提升。很多试点单位的领导和业务骨干已经从信息化建设的参与者转变为建设者、宣导者和推动者，成长为内部的信息化专家，“遇到问题看标准、查流程”正在形成共识。大家逐步认识到，发挥集团化优势，建立集团化技术和管理标准体系，是东风实业健康可持续发展的必然需要。

作为第一批实施试点的车身部件公司，谈政总经理认为：

第三轮信息化的成效已经显现

车身部件公司在集团统一指导下，在ERP中固化了供应链管理领域的94个业务流程，实现了每周10万级的生产、采购、委外、销售订单业务量的数字化管控，实现了3地5工厂MRP计划管理、集采分收和投入产出物料管控，实现了成本核算到每一张订单、每一个批次。目前，MDMS、PLM和ERP已经集成，实现了用友U8+与西门子TeamCenter产品工艺基层的设计制造一体化以及子公司的用友U8+和集团总部的NC集成的业财一体化。通过大半年的应用改善和数据分析，截至目前导入系统各类数据近10万条，数字化工艺文件新增了294.28%，实现了设计工艺变更100%系统电子审批，采购、自制、销售、委外订单综合完成率提高了58.45%，存货周转天数优化了87.31%，投入产出差异率优化了415.79%，每周处理单据达10万条以上。今年上半年，在年增产13%、单月增产20%的前提下，借助信息化工具实现了平稳高产。

信息化成功实施的一点感悟

信息化建设就是一场管理革命，和大多数企业一样，车身部件的信息化建设也经历了从不了解、抵触到了解，从悲观、乐观到主动参与的痛苦转变过程。过去我们推广信息化项目，让实施方按照我们的要求来实施，“交钥匙工程”、“以歪就歪”，效果并不好。现在集团统一策划实施，结合了零部件行业最佳管理实践制定了业务流程并且固化到信息系统中，对已经习惯了旧的管理模式的干部员工来讲都是一项极大的挑战。

在此过程中，首先，我们始终不忘初心。信息化建设是我们要实施的项目，是为了提升车身部件的管理水平和竞争能力，必须统一意志，强力推行，遇到再大的困难也要坚持;其次，要敢于自我变革、自我否定，才能达到自我提升;第三，一定要和服务方精诚合作，及时解决系统运行中的问题，提高用户体验和应用效果;第四，要日事日毕，业绩显现化，激励团队更好地应用系统为管理带来价值。