之前拜读过稻盛和夫的一本书叫《阿米巴经营》，该书分为五个章节来讲述阿米巴经营的推行思路与方法，其主旨是把一家规模不断扩大的企业划分成若干个阿米巴，让每个阿米巴都成为一个盈利的小团体，最终实现公司与雇员的双赢。咋听起来有点当年土改分田到户的味道。当年从土地集体所有制推行土地改革，分田到户，实行联产承包责任制，确实极大的刺激了农民的生产积极性，提高了生产力，解决了当时急需解决的、最基础的问题：粮食。没错！是有点这么个意思。

每一位员工都是企业的主角，是前提，是本书首先倡导和推行的基础思想。其做法主要有三点：

        1、确立与市场挂钩的部门核算制度；

        2、培养具有经营者意识的人才；

        3、实现全体员工共同参与经营。

        第1点，说白了就是部门独立核算的制度，及与部门盈利状况相结合的薪资制度。

        第2点，培养并不断强化各个阿米巴经营者的能力，以促进各个部门经营及盈利能力的不断提升。第3点通过部门的独立核算，运行稳定后再分解到个人，实现所有人共同参与经营的目的。在产品的薄利时代，从成本核算、报价、接单、采购、生产、出货及收款这个流程链条来看，着实有许多值得借鉴的思路与方法。

        阿米巴需要有经营的哲学。即管理者需要以公平、公正、透明为原则，逐步以便与核算的部门开始建立阿米巴，并不断调整，运行稳定再建立其他的阿米巴。在这个过程中分配好各个阿米巴之间的定价与利益关系。这需要有足够的经营高度与对经营哲学的领悟。

        产品及各个阿米巴之间的定价。传统的报价与定价原则是根据财务部成本核算的结果，提供合适的报价，再跟客户议价，最终定价。这种传统模式的弊端在于整个公司的经营盈利主动权掌握在销售员手中，企业的其他成员只是被动的、不知情也不关心的。阿米巴经营定价的方法则是根据市场价格，倒推，并分解到各个阿米巴，令到各个阿米巴经营者主动去降低各项开支成本，使各个阿米巴均盈利，最终实现客户、公司、供应商与雇员的多赢。

        单位时间核算制，是本书关于成本核算的一个主要方法。“销售额最大化，经费最小化”是单位时间核算制的基础。用最小的资源、最低廉的成本，创造最大的销售额，且把资源用单位时间来衡量。

        以上，可以概括描述阿米巴推行的一些思路和方法。

        那么每天要统计这么多动态数据，并根据这些数据决策，才能做到基本公平合理，用手工的表格统计，这个工作量和难度可想而知。

         笔者在数字化调研或项目实施过程中也碰到企业高层谈到这个问题，我们给出的建议是先导入数字化系统，用数据采集、软件及其自动生成的报表来统计各个巴的报价、接单、采购、生产、成本核算、在制品数据及收益等。也只有计划排产顺了，品质稳定了，才能尽量减少内耗，也只有数据清晰了，才能判断主要问题出在哪？改善的方向在哪？

        蓝鲸智造管理咨询与软件及设备数据采集的数字化系统提供了必要的生产过程数据，即便不推行阿米巴，也相当于给工厂管理者多了一双“火眼金睛”。