可能对于很多管理者或者企业主来讲，这场疫情危机给人的最大感受就是“压力倍增”，好不容易熬过2019年，本想在2020年撸起袖子加油干。但是在这场疫情面前，过去成熟、流畅的商业流程变得扭曲，资金运转周期被压缩，销售市场的空间被挤占。以前常规的消费变化、友商竞争都有迹可循，管理者最终能够找到相应的策略进行应对，当前情况下很多事情都无的放矢，在有些组织当中，弥漫着焦躁的情绪、紧张的气氛。

这几天在网络上HR界流传着一篇热门的文章《云南某企业CEO骂HRD的邮件》（下面简称：邮件事件）正是显现了企业在危机压力面前的现状。

CEO对公司的现状非常堪忧，业务在疫情中无法开展，营收减少、现金流吃紧，但行政、用工成本费用负担巨大，充满着焦虑和悲观情绪、一筹莫展；

HRD提交一份在常规情况下非常专业的人力分析报告，但似乎并没有跟紧当前的形势变化，常规化的、按部就班的工作并没有有助解决企业当前的困境，一场“冲突”就在这样的背景下发生。

很多人从不同的角度去讨论该问题，但笔者从该事件中表现出来的情况想到另外一个问题——“管理脱轨”。

一、什么是管理脱轨？

脱轨(derailment)一词借用了火车出轨的比喻，通常用来指那些管理者因为致命的缺陷导致组织损失惨重而下台的现象，就像火车脱轨一样，通常是一个意外，但造成相当大的危害。

脱轨通常是个人与组织不断变化的需求之下缺乏契合导致的，脱轨并不代表着个人缺乏卓越的能力，但能力与个性弱项是并存的，正常情况下看似无害甚至有利的弱项，在一些情境下不加以控制，就会对职业生涯和组织造成严重破坏。

脱轨实质是个人的负面因素在变化或压力情境下的放大。当过往对职业成功贡献巨大的因素不足以应对当前任务时，负面因素在压力、繁重的工作等情境下发挥了影响，在这其中消耗认知资源，使管理者不能控制最坏的倾向。

邮件事件中，因为疫情的影响处于一种危机和变化当中，企业更希望职能部门管理者就像拉姆查兰所说的“像CEO一样思考”，业务思维的重要性甚于专业思维，但数百页的分析报告可能体现了该管理者的谨慎、常规、迟缓的风格，这也是常见的脱轨因素——“职能功能狭窄”，过于专注于特定角色或职能，而忽略组织的全貌；

但同时，在危机时刻，企业管理除了关注财务、业务，更有一项同样重要的任务——带领团队，压力面前CEO过于情绪化、消极、沟通缺失在邮件中显露无语，最终导致的管理人员离职，将事件暴露于公众热点之中，无疑是一种组织和个人的双重损失。

相信事件中的两位主人公在过往的工作中都非常职业，一些缺点都在可控或者可接受的范围内，但在特殊的环境时，这些缺陷被放大，该事件对他们来说无疑是管理脱轨——“管理者没有充分发挥他们之前的优秀工作经历所决定的全部潜力。”

二、管理脱轨是现实中的普遍现象，但很少受到重视

像邮件中的类似事情相信在现实当中并不少见，脱轨应该是普遍现象，《国际商业与管理杂志》上的一项研究发现，30%至67%的领导者会失败，另有国外数据显示，尽管很多机构花费大量的努力来探索管理者成功的原因，但仍然有50.5%管理者失败(Gentry&Chappelow, 2009)。

但实际上，脱轨现象很少受到重视。首先，它通常难以显现，个人和组织都难以预见什么时候会发生。

● 一方面，履历辉煌的管理者在评估个性弱项方面通常做的很差，因为这些弱项并没有影响他们职业的成功，他们会认为职业发展是对坏习惯的认可。

● 另一方面，管理者的某些弱项除非在特殊环境和氛围中很难被发现。大多数职场人士通常都表现出专业的一面，在未遇到大变化前，一切都在可控的范围之内，只有遇到问题，个性中“黑暗面”才会被放大。

案例分享：

在工作中我们会遇到一种“挑剔”个性非常明显的员工——在工作中做事认真尽责、追求完美，在岗位上兢兢业业，这是很多上级喜欢的特点，但是在某些时刻挑剔的个性会导致意外的结果。

某部门总监就具有很明显的“挑剔型”特点，他是一个非常认真、滴水不漏的人，项目安排、任务分配、执行监督各项事情都掌控得非常细，这让他们部门井井有条，下属工作快步向前。

但是，他的这种个性在极端情况下也会影响到组织内部的关系。有一次合作部门因故耽误传送资料，导致任务略微拖延，但还是在可控范围内。但这样的事情让他非常生气，带着员工找合作部门讨要说法。

他紧紧抓住这个事情，不依不饶地大声呵斥合作方负责人，也导致对方怒火中烧，言语争锋相对，最终不欢而散，问题也没有得到解决，且让自己部门负面形象显露。

苛求的个性会让事情会避免很多错误，但同时也会导致人际的紧张。

其次，过往片面的领导力导向，使得很多组织和个人忽视了个人的“短板”。长板理论导向的领导力认为积极的领导力量能够掩盖消极因素，或者消极因素是积极力量不足所导致的，使得很多企业在人才管理中忽视了脱轨因素。

三、脱轨通常会对组织造成极大的损害

脱轨虽然不可预见，但是通常造成的破坏力是惊人的。从军事案例去看，可以给我们更深刻和鲜明的感受。滑铁卢之战中，北方军团格鲁希元帅惟命是从的性格，死抱着拿破仑之前发出的命令，未能及时救援拿破仑，加速了法兰西的战败。惟命是从很多时候是军人优秀的品格，但在战场上稍纵即逝的战机需要快速的决断力。最近热映的《决战中途岛》提供了日本海军将领南云忠一的鲜明形象，沉稳、固执、自负的个性在中途岛海战中日军惨败起到了致命作用。

如果从数字的角度去看脱轨造成的企业损害，则超乎很多人的想象。据盖洛普(Gallup)调查，管理脱轨的发生每年给美国公司造成的损失估计在4500亿至5500亿美元之间。

如果考虑直接和间接成本时，脱轨者可能会让组织付出超过其工资20倍的成本(Finkelstein, 2004;Gentry, Mondore and Cox, 2006)。脱轨除了给经营绩效造成巨大损害外，还会对组织文化例如组织声誉、组织氛围造成极大伤害，受到脱轨的管理者不利影响的人还会经历痛苦、失望，会导致较低的组织士气。

四、危机时刻更要预防脱轨因素

2020年的开头对于中国企业来说是一种罕见的危机，降本增效成为了热点词汇，企业采取各种措施降低运营成本，减少投资、提高生产率；高管的工作时长更长，更多的时间花在直接监管经营业绩和现金流上面，同时在制定战略和激励员工投入更多的时间；另外需要处理眼前和不可预见的问题。

企业希望找到积极的领导力来应对这场风波，例如处理不确定性、对现实做出展望、做出艰难决定等能力。但同时，我们需要更加谨慎，因为片面强调积极面而忽视黑暗面会限制我们的认识，专注于有效领导并不代表着能够修复负面或消极的因素，木桶理论告诉我们并不是所有的短板能够通过长板弥补。

过往的实践特别是十多年前的全球经济危机表明，领导者的个性如果凌驾于商业战略之上，会导致企业的巨大失败。仅仅关注优势对于组织来说是不够的，这只是有效领导的一半，危机之下，更应重视管理脱轨。

危机是企业面临的极端或者意外的挑战，伴随着触发脱轨的土壤。2009年麦肯锡的《危机下领导力调查》显示，在应对危机的过程中，企业高管们承担的责任和压力超出往常。CLL的脱轨发生机制表明（如下图所示），风平浪静下的暗潮更有可能在极端情况下显现。管理者潜伏的消极面在不确定性压力的催化作用下有较大的可能导致脱轨，危机对于企业来说本身就是一种困境，脱轨的破坏力都超过往常。

五、如何避免脱轨？

1. 从影响脱轨的关键因素着手

虽然我们知道脱轨机制，但是到底有哪些因素会导致脱轨，这是很多人关心的问题。CCL通过多年的研究，认为五种主要的不良品质或缺陷会阻碍职业成功，从这些方面着手进行预防是值得考虑的视角。

● 人际关系问题——冷漠、支配、挑剔、苛刻、无信用。

● 未能建立和领导团队——未能选择、建立正确的团队，未能管理好下属，通过命令、控制而不是通过影响来获得结果。

● 未达到经营目标的——不知所措、过度投入和/或对自己的能力过于自信。

● 不能改变或适应变化——风险厌恶者、防御者、无法应对压力、思维不具战略性。

● 职能定位过窄——在自己的一亩三分地工作得很好，但缺乏大局观。

2. 从组织和人才管理的视角着手

关注关键脱轨因素只是提供了一个方向，但是具体的落地举措需要在组织管理和人才管理当中实行，而脱轨的预防并不仅仅在危机当中，常规的手段做得好，更能降低风险发生。

（1）创设良好的组织文化

组织文化为成功设定了背景，并定义了哪些品质是优点或缺点，虽然个人的脱轨因素会组织文化的不同而不同，也有一些共性，不良的文化更有可能导致例如对他人的敌意、攻击性以及不道德行为等缺陷的暴露，而这些缺陷提升脱轨的可能性。

重视企业文化的落地是危机时刻避免脱轨的重要途径。两年前万科喊出“活下去”的时候，已经告诉员工这是一个频道的切换，过往的按部就班已经out了，需要更有效的行动来适应变化。组织文化一定程度上是由组织的薪酬和奖励结构决定的，奖励什么、惩罚什么，是影响出轨行为的重要因素，通过薪酬奖励的调整避免不良文化的侵蚀。

（2）做好岗位任职风险因素评估

常规的岗位描述通常关注岗位所需的资格和任务，但在关键管理岗位上，风险因素同等重要。岗位管理者除了梳理岗位必备的技能、能力、经验以外，还需要梳理可能导致管理脱轨的个人因素清单，可以通过总结组织过往关键岗位上出现脱轨的“STAR”（背景、场景、如何发生、产生的结果），帮助企业做好预案管理，提供一个现实的工作重难点预览可以帮助组织和个人更好地做好准备。

（3）对关键岗位人员做好脱轨因素相关诊断

对关键岗位的人员潜在和优点进行评估，提升员工的自我认知，让组织在做人事决策时候充分考虑某些缺陷可能的影响。采用自我评估测评工具（管理能力和消极性格）和360度评估工具可尽早识别脱轨因素，在它们完全偏离轨道前，解决危险信号并帮助高管回归正轨。

● 管理能力的评估

当管理能力不能匹配更高岗位的要求脱轨的风险会增加，评估个人的管理能力，找到个人与岗位的差距，针对性地采取措施。通过AC评价中心可考察个人在面对管理情景挑战上行为展现；通过情境判断测评来考察个体对管理行为的认知程度，了解个人的管理能力的基线水平。这两种方式都能在不同的角度对管理能力进行诊断。

● 消极性格特质评估

除了能力不足以外，糟糕的性格特质是脱轨者的典型特征。过往的实践和研究发现，脱轨者常表现出消极的性格特征，如粗鲁、傲慢、控制欲强、要求苛刻或冷漠。而这些特征是长期存在的，在职业生涯早期可能并不是阻碍，只有个人占据关键岗位、面对压力或者逆境时，才显现它的巨大影响力。消极性格特质评估（主要采用成熟的性格问卷等测评工具）可帮助管理者了解和抑制这些消极性格特征成为避免脱轨的重心。

● 360度评估

自我意识是脱轨的天敌，脱轨管理者总是迷失在“别人知道但自己不知道”的领域，将脱轨行为融入到360度反馈中，可以帮助领导者培养准确的自我意识，并有机会根据反馈改变行为。

（4）反馈与指导

根据评估结果，通过反馈和指导帮助人们认识到自己的缺陷和出轨的风险因素，利用现有优势和资源制定补偿策略以及开发新的优势来平衡问题。危机时刻意味着组织转型，组织需要新的框架和行为要求，更需要通过反馈和指导帮助员工预警防范。通过指导和反馈提供组织在转变期的期望和要求，帮助他们管理好自己的行为和个人发展。

（5）做好岗位人员管理

排除脱轨因素可能最直接的方式是将个人从管理岗位上调离，但更重要的是如何在岗位上避免这些风险，这在做岗位继任管理时就要考虑，风险化解更多的在危机管理之前。百事可乐已故CEO韦恩•卡洛韦说过：大多数陷入生死之战的公司都陷入了这种困境，因为它们没有对培养领导者给予足够的重视。

继任是个人的重要转变，可能成为脱轨的引爆点，好的继任程序将有助于将脱轨可能性降至最低。

例如可以在过渡期设置与未来相关的挑战性任务，提升个人胜任新岗位所需的技能，提供必要的支持与资源，减少脱轨的风险；当个人失去效率或兴趣时，尽早的采取其他措施；还可提供横向轮岗，让他接触组织不同领域，扩宽视野，帮助建立关键联系，提供一个从不同角度了解自己的机会，降低“职能视野过窄、人际关系问题”等方面的风险。

06 总结

以上从脱轨的角度对当前危机对应进行讨论，如果从人才供应链的视角，核心问题是如何进行人效管理，在人才管理方面实现最大化的ROI。

当外部环境产生变化时，企业始终要在人才管理上经营思维，对脱轨的关注最终目的是降低企业的潜在危险和成本。