蓝鲸物料需求计划（LRP）总体介绍：批次需求计划、九大量净需求与四大行业PMC流程
批次需求计划 · 九大量净需求 · 印刷 / 注塑 / 五金 / 电子厂 PMC 流程
PMC 部门每天要回答的其实是同三个问题：做什么、做多少、料够不够。答案如果只停留在 Excel 上，交期就会失控；一次插单靠人拍脑袋，采购就会多头备料、车间就会断料停线。蓝鲸 ERP 的物料需求计划子系统用批次需求计划（LRP，Lot/Order Requirement Planning）把销售订单、现存库存、在途采购、在制工单串成一条可计算的链：先按九大量算出净需求，再倒推需求日 → 完工日 → 开工日，最后落地成生产计划与采购计划，并直接抛转工单、请购单与采购单。本文按蓝鲸 ERP 标准版《生产—批次需求计划子系统》与《PMC 库存备货／订单备货操作说明》的实际作业流程，把 LRP 的计算原理、作业界面，以及印刷厂、注塑厂、五金厂、电子厂四类行业在 PMC 流程上的真实差异逐屏讲清。
PMC 到底该管哪几件事
PMC（计划物料采购）在制造企业里承担的是一条完整链路：订单评审 → 主生产计划 → 物料需求运算 → 采购与生产计划 → 齐套 → 排程 → 发放。其中最容易断链的就是「物料需求运算」这一段——前面订单交期是承诺，后面工单与采购是执行，中间没有可计算的物料计划，就必然出现「插单一来全盘重排」和「计划采购与实际库存对不上」。
为什么先用 LRP，而不是一上来就 MRP
LRP 以订单（批次）为分析对象，跟单性强、灵活性高，适合多品种小批量的制造业；MRP 覆盖十三大量，逻辑更严谨但要求基础数据更完整。蓝鲸的推荐上线节奏是：先上 LRP → 再上 LRP+MRP（补 LRP 可能遗漏的其它需求）→ 最后切换纯 MRP；前提是库存与 BOM 准确率在 95% 以上，否则算得越快错得越多。
一、蓝鲸一体化计划系统：LRP 在 PMC 链条中的位置
从销售订单到工单与采购单的完整八步
销售订单录入与评审
业务／市场部录入订单，提交评审；PMC 确认交期与数量
主生产计划
按车间实际产能把订单拆成多批交货，形成计划批号与计划明细
订单批次分析
检查所选订单涉及的 BOM、库存、工单数据是否齐全
生成批次需求计划
选需求来源、净／毛需求口径、需产生的计划种类
维护生产计划
确认生产数量、开工日与完工日，必要时锁定
维护采购计划
确认采购日、采购数量、厂商与单价
发放工单／请购采购单
生产计划抛转工单，采购计划抛转请购单与采购单
齐套分析与排程
按 APS 有限产能排产，缺口由 MES 在车间闭环
二、九大量：把「要多少」说清楚的九个数
四个「计划」量 + 五个「预计」量，共同决定净需求
| 九大量 | 口径 | 数据来源 |
|---|---|---|
| 计划销售量 | 未实现的销售预测量（预测数量 − 已受订量） | 销售预测（无订单也要先备货时使用） |
| 计划领料量 | 已生成 LRP、未发放的相依需求料件需求量 | LRP 相依需求档，发放工单时带入工单用料明细 |
| 预计销售量 | 未结束订单的未销货数量（订单数量 + 赠品量 − 已交数量 − 赠品已交量） | 销售订单未交量 |
| 预计领料量 | 未完工工单料件的应领未领量（需领用量 − 已领用量） | 工单用料明细 |
| 计划生产量 | 生产计划档内的计划生产量（未发放成工单） | LRP 生产计划维护档 |
| 计划采购量 | 采购计划档内的计划采购量（未发放成请购／采购单） | LRP 采购计划维护档 |
| 预计进货量 | 未结束采购单的未进货量（采购数量 − 已交数量） | 采购单未交量 |
| 预计生产量 | 未完工工单主件的未生产量（预计生产 − 已生产 − 报废） | 工单主件未完成量 |
| 预计请购量 | 已审核但未转成采购单的请购数量 | 请购单未转单量 |
净需求公式：净需求 =（计划销售量 + 计划领料量 + 预计销售量 + 预计领料量）−（现有库存量 + 计划生产量 + 计划采购量 + 预计进货量 + 预计请购量 + 预计生产量）。前四项是「要出库的」，后六项是「已经能顶上来的」；两者相减才是真正要买的、要做的量。蓝鲸把这张九大量表直接做进 LRP 运算结果，鼠标按 F2 就能逐层展开对应的来源单据明细——计划员看到的每一个数字，都能点到「是哪张单、哪个数量」为止。
三、日期怎么倒推：需求日 → 完工日 → 开工日
交期不是拍出来的，是算出来的
前置天数与批量
固定前置天数是不管买多少都要耗的等待时间（如供应商固定交期、来料检验）；变动前置天数随数量变化（如批量越大调试与换线时间越长）。两者组合，让系统对「大单提前备料、小单按需采购」给出不同建议日期。
检验天数
采购件、自制件、委外件都可能有检验期。系统用「预计交货日 = 需求日 − 检验天数」倒推，检验天数填得越准，采购到厂日与车间开工日就越不容易打架。
投料间距与齐套
投料间距决定「料什么时候要进车间」，与工单齐套分析联动：投料间距靠后的工序，备料时间更宽裕；投料间距为零的工序，必须料齐才能开工。
四、四大行业的 PMC 流程差异：同一套 LRP，四种打法
印刷厂 / 注塑厂 / 五金厂 / 电子厂的需求结构与卡点完全不同
印刷厂 PMC
订单按拼版组织，一个客户订单可能拆成多个版别，纸张按版数与开本计算用量，油墨按色数与印次消耗；交期受印厂机台与调机影响极大。LRP 在这里要解决的是：纸张／油墨／版材的备料节奏与多版本工单的并行排产。
注塑厂 PMC
瓶颈是注塑机产能与模具，同一台机要靠换模换色切换产品；原料（塑胶粒、色粉）与水口料回用是成本核心。LRP 要把「多机台、多模具、多色号」的需求汇总成可排产的批次计划，再用资源群组的每日产能与班次把它压到机台上。
五金厂 PMC
SKU 多、供应商多、单价差异大，标准件与非标件混排，还常有电镀、喷涂、热处理等委外工序。LRP 要把自制、委外、采购三类需求分开推算，并按「同品号同厂商合并」的方式把采购需求归并成最少的采购单。
电子厂 PMC
多品种小批量，齐套是生命线：元器件不齐，贴片线开机就是废料；还有客供料、替代料、锡膏钢网治具、ECN 变更等特殊约束。LRP 在这里要提供的是「订单齐套率」与「缺料清单」，让 PMC 在插单前就看清哪些订单能跑、哪些在等料。
五、库存占用与计划锁定：算得准的两个前提
占用不重复、锁定不乱改
六、计划变更与插单：变更发生在哪一步，代价完全不同
越早变更越便宜，越晚变更越贵
发放前：改计划即可
发放前属于备料前的计划作业，订单有变更时，删除该批计划的相关作业再重算即可，对库存数据与公司整体节奏影响很小。
备料期：要向客户说明
发放后已进入备料期，订单变更意味着已下采购单、已备料的物料可能变成呆滞，此时应以系统数据为依据与客户协商；已发放的生产与采购计划不会自动变更，只能通过工单变更与采购变更单处理。
备料后：只能做变更单
备料后的订单变更必须走订单变更单，而已经做过的生产计划与采购计划不会自动回滚到新的交期口径，需要计划员与采购逐单核对差异后再决定是否取消或转单。
插单怎么做才不乱：蓝鲸 LRP 提供三种计划补充方式——不再补充（相同计划来源的品号若已存在工单或请购／采购单，则不再产生计划，适合日常按需发放）、重新补充（不管是否已发放都一律产生计划，适合做全量重算）、补充差额（只补足差额量，对毛需求口径特别有用）。插单时用「补充差额」加上锁定已确认的计划项，既能插得进去，也不会把已经发出去的工单重复生成一遍。
七、上线节奏、效益与实施要点
把 LRP 用起来的三个前提
节奏：先 LRP，再 MRP
LRP 灵活性高、易落地，MRP 覆盖十三大量、更严谨。蓝鲸建议循序渐���：先 LRP 跑通订单型计划，再上 LRP+MRP 补齐其它需求，最后切纯 MRP。
前提：库存与 BOM 准确率 95% 以上
净需求是「减出来的」，库存不准、BOM 错料，净需求就整体失真。上线前应先用【需求计划基本信息检核表】把仓库纳入可用量计算、低阶码、前置天数、批量、检验天数等基础信息补齐。
组织：总生管与现场生管分工
总生管负责计划的大方向维护（数量、开工日、完工日、锁定），现场生管在发放成工单后做细部维护；采购侧则由采购统一维护采购计划，以便整合各厂采购需求、统一采购。
算得准、交得准、备得准
蓝鲸 ERP 物料需求计划子系统把「订单—主计划—批次需求—采购计划—生产计划—工单」串成一条可追溯的链，计划员不必再用 Excel 拉公式，管理者随时能追溯「这张工单为什么是这个数量、这个日期」。需要索取《蓝鲸 ERP 标准版—生产—批次需求计划子系统》完整操作说明与行业版 PMC 流程模板，可致电 18046986669。
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